2006年9月28日,著名IT企业明基(BenQ)的董事宣布,将不再继续投资其德国手机子公司,并将向当地法院申请无力清偿保护。从2005年10月明基正式并购西门子(Siemens)手机业务部门以来的短短3个季度内,明基的运营亏损累计达6亿欧元。
与此同时,明基的股价从35元新台币一路滑落到17元新台币以下,总市值蒸发了约一半。明基并购西门子手机业务部门的案例被认为是明基走上品牌之路5年来的最大危机,迫使一向霸气的明基掌门人李焜耀“断臂求生”,不得不舍弃明基的德国手机子公司。
明基失败的原因究竟何在?众说纷纭。但是不可否认,并购失败与明基缺乏有效的文化整合有很大关系。
首先,明基没有对并购后的新企业文化进行有效的融合。这体现在:疏于对被并购方人员的有效整合,在管理上并没有坚决地介入,过于重视德方的想法和经验。明基在收购后,认为原来西门子的德国员工都是善于自我管理的(实际上,并购后被最终派到德国的中国台湾主管只有两个人)。
其次,工作和生活价值观不同。德方员工认为工作就是工作,生活就是生活,工作不应该过多干扰生活,每天习惯下班了就是再见,让他们周末做事情很困难。明基则相反,它鼓励员工为企业业务加班加点,认为工作和生活不应该分得太清。由于工作和生活价值观不同,明基员工遇到急事和周末业务时,难以联系到德方员工,影响了不少工作进程。
德国人严谨、细致,同时又比较固执,坚持原则,效率较低。有德方员工说,即使中国研发人员有什么想法,也必须通过德国总部的审核,而他们的审美观与中国市场的需求往往存在很大差异。德方员工的工作方式不仅体现在手机设计上,从管理到市场策略,几乎都是如此。按照明基原来的规划,在2005年第四季度推出数款新机型,但是这些被寄予厚望的新机型由于德方的工作方式而一直被拖延到2006年2月才面市。效率低下最终导致明基手机在激烈的市场竞争中处于劣势。
本文摘自企业管理出版社的新书《工商管理导论》