多年前，我们就被德鲁克管理思想所吸引，前年开始与学院进行战略合作。经过深入的合作，我有这样一个感悟“朝闻道，夕死可矣。 ”这是孔子的一句名言，当我们接触德鲁克管理思想以后，才真正体会到这句话的境界。我的一个好友说：德鲁克管理思想改变了李健的气质，也改变了宣酒的气质。
德鲁克管理思想到底对我们产生了怎样的影响？我先简单的介绍一下宣酒的发展情况。
宣酒集团是一个既年老而又年轻的企业。说它年老，因为它是1951年公私合营的企业。说它年轻，我们改制仅有八年半的时间。在这八年多的时间里，宣酒发生了翻天覆地的变化。八年前，我们年产成品酒仅有600吨，八年后，年产成品酒2.3万吨；八年前，资产仅有1000万，现在资产9.56亿元；八年前，利税不到100万元，去年实现利税2.7亿元，今年白酒行业虽然受到一些外部政策环境的影响，但宣酒仍然保持了较快的增长；八年前员工仅有158人，现在员工已达2000多人；八年前，员工年平均工资仅有800元，到去年年末，员工的年平均工资已达54000元。这是我们这八年来的成绩单。在德鲁克管理思想的影响下，取得了八年翻八番的优异成绩。
德鲁克管理思想对宣酒到底产生了哪些影响？今天，我主要想和大家分享五个方面的心得体会。
知识工作者的管理
为什么把对知识工作者的管理放在第一位呢？因为德鲁克管理思想奠定了整个现代管理学的基础，它让我们明白了一个道理：我们现在所做的管理主要是针对知识工作者的。
德鲁克先生指出，知识工作者要进行自我管理。我把它界定为人本主义思想。现实生活中，大部分企业经常会遇到招工荒、用工难、员工跳槽等问题。其实，这都是没坚持人本主义思想的结果。对知识工作者管理给我们宣酒带来了以下几个方面的改变：
第一，团队建设上，注重培养人才。现在，宣酒的核心高管团队有13人。过去，我们也犯过一些错误，多年前，因为业务发展得非常快，我们试图去挖别的企业的人，但是后来证明挖来的人基本上靠不住，都跳槽走了。正如马云在2012年说的一段话：“我在十年前犯过一个错误，十年前，我对我管理团队的18个人说，你们全部帮着干，我要从外面招空降兵来担任公司的高管。最后的结果是，所有招来的空降兵在八年后全部都离开了，而让我高兴的是当年的那18人全部都成为现在公司的高管。 ”他最后得出一个结论：态度比能力重要，选择比能力重要。德鲁克先生也给了我们醍醐灌顶的答案：作为一个组织，最重要的一个功能就是培养人才。我们公司接触德鲁克管理思想后，逐渐形成了我们自己的用人观：全力培养子弟兵，包容再造空降兵。空降兵来到我们企业一定要先适应我们的企业文化。
第二，对员工进行分类管理。宣酒作为一个白酒行业的企业，员工有两大类。第一类是搬运工和包装车间的包装工，大多是体力劳动者；第二类是科研人员、营销人员和其他的管理人员，他们是知识工作者。对于第一类员工，我们用的是泰勒式的管理方法，就是绩效考核的办法。对于知识工作者的管理，恰恰是不能用这种方法，而只能用目标管理，并以此激发主观能动性。这是德鲁克管理思想为我们厘清的管理思路。
第三，理解了对知识工作者管理的原则，招聘和培训工作便简单有效了。很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责，要设置各种考题来考察应聘的大学生。德鲁克先生是反对这样做的。他告诉我们：人一定是有缺陷的，而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长，补事之短。一个组织不能寄希望于天才来管理，组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉人力资源部的经理，一个人只要他没有明显的缺陷，只要他是一个正直诚实的人，我们就用他。德鲁克管理思想不仅改变了公司的招聘观念，同时也改变了我们的培训方式。过去，我们接触过很多培训公司，都给我们讲商业模式、战略模式等。对一个企业来说，选择的成本非常高。自从和德鲁克管理学院展开战略合作以来，培训变得简单了。我们培训的就是卓有成效的五项修炼、八项技能等内容。
第四，明晰了工作边界。我27岁起，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。正如德鲁克先生所说，要让该做决策的人做决策。有了这个界定后，我更明晰了自己的工作内容，凡是我下属能做的事情我一概不做。实践证明，我的做法是完全正确的，而且我的这种做法可以复制到每个高管和每个中层干部身上。我告诉他们，凡是你的下级能做的事，你一概不要做。一定要确定这样的工作边界。
第五，为员工创造幸福。国有企业改制带来了员工身份认知上的变化。原来国有企业的员工有归属感，在民营企业就感觉是在打工，没有归属感、安全感和价值感。基于这种认知的不协调，我们进行了创新。提出了“为员工创造幸福”的口号，这也是基于员工是知识工作者的缘故，知识工作者需要培养，需要尊重，需要呵护。我们推出了“金手铐、金跑鞋、金饭碗”的举措。特别是金饭碗，过去国有企业不就是铁饭碗吗？为什么现在民营企业要搞金饭碗？此金饭碗，非彼铁饭碗。现在的民营企业发生了巨大的变化。过去铁饭碗的员工是国家的主人，在这个企业里可以为所欲为，而现在的金饭碗是在工作的平台上，通过个人的奋斗获得的。我们还提出为员工每年增工资、零辞退、终身聘用，组织员工培训学习、带薪旅游等一系列措施。
价值观的力量
这么多年来，宣酒最引以自豪的是创建了企业文化。宣酒的企业文化得到了安徽省工商联以及全国工商联的大力推崇。2012年9月24日，我作为安徽唯一一家企业代表参加了全国工商联企业文化建设座谈会，并做了典型发言。
但是毫不隐瞒的告诉大家，在接触德鲁克以前，我们对企业文化建设的理解是有偏差的。我们不知道什么是正确的价值观，什么是终极价值观，只知道一般的价值观。只知道价值观非常重要，正如台湾的星云大师所说，一个人最重要的是两种东西，一是生命，二是信仰。我想这个信仰指的就是价值观。价值观如此重要，十八大也提出了建立社会主义的核心价值体系。德鲁克先生又给了我们醍醐灌顶的答案，他认为正确的价值观就是正直与诚实，包容与同情。只要你是正直与诚实的，哪怕你有缺点，都值得我们去培养。
德鲁克还提出，作为企业的一把手或是高层管理人员，你要想统领好这个组织，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。正如孟子所说，穷则独善其身，达则兼济天下。作为我们企业的高层管理人员，兼济天下可能谈不上，但是你要考虑整个组织的发展，一定要有利他之心，这恰恰暗合了孔子论语中所说“己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲勿施于人。 ”把这一点搞清楚了，组织的价值观也会变的非常清晰了。
当然，每一个组织都有不同的价值观，但是正确的价值观都是一样的。德鲁克先生说，员工不是看你说的怎么样，关键要看你做的怎么样。你说的再好，可是你没有做到，最终所有的价值观都被破坏了。现实中，有一些民营企业虽然没有进行企业文化建设，但是企业的一把手非常讲诚信，奖罚分明，实际就是建立了一种价值观，建立了一种企业文化。
我们宣酒集团经历了这么多年发展，应该说企业文化真正做到了内化于心，外化于行，固化于制，承载于物。集团形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像军队，第三像学校。像学校一样培养人，像家庭一样温暖人，像军队一样有战斗力。这就是价值观的力量。
管理重心向外部转移
德鲁克先生说，成果在外部，而内部皆为成本。这一句话对我们企业所作的贡献，就是我们实施了管理重心向外部转移的策略。企业发展的历史经历了好几个阶段。第一个阶段是工厂时代。所有的焦点都发生在流水线上，发生在工厂车间，这个时候的管理重心显然就是在工厂内部。但是随着大量优质产品的生产，竞争日趋激烈，大家就开始觉得渠道、终端、经销商、市场比较重要，成败的焦点就转移到市场上了。这时，德鲁克先生就敏锐的提出了成果在外部，而内部皆为成本的思想。举个例子，一个人到医院去看病，不会关注医院的管理和设备有多先进，成果是在这个病人身上，能不能把自己的病治好是关键。现在的竞争不仅从过去的工厂进入了市场，而且又从市场进入了心智，据此，我们提出了管理重心向外部转移的想法。其一，是把费用当资产，其二，是把外部资产当重要的战略资产，其三，是把连续的使用权当作所有权。
目标管理与自我控制
大家都认为德鲁克是管理大师，大师中的大师，但是他认为自己是一位社会生态学家。他的太太曾经说，他一辈子都在写，永远在写，但从来没有为自己的重要而写。他老人家真的是这样做的。他所有的管理著作，他都不敢称之为管理哲学。但唯独在目标管理与自我控制上称之为管理哲学，暗合了老子的无为而治的思想。其实，现在一些比较流行的培训无论是KPI培训、平衡计分卡等，其实都来自于德鲁克的思想：目标管理与自我控制。
德鲁克先生的“目标管理与自我控制”，是一项重要的发明，为了把目标管理与自我控制思想落地，我想了一个方法，创新推出了一种名为“6E3S”的管理手册。其中，6E是每人、每年、每月、每周、每天，每件事，3S是指自我设定目标，自我评估，自我完善。
这个管理工具到底重要在什么地方呢？我认为，农民的工具是镰刀和犁，工人的工具是锤子和扳手，知识工作者的工具就是笔记本。这个笔记本不是简单的笔记本，它是集记事本、台历、企业文化理念手册、公司战略、开会的方法、计划格式六种功能于一体的工具。它有三个方面的作用。第一、它有效地把公司的战略目标，年度计划，从上面高管，一直贯穿到部门员工的具体岗位职责；第二、让每一个人每一天都知道要事优先，日事日清，管理好自己的时间，每天都进行自我评估，找自己的差距，不断的提升自己。我自从使用了这个手册后，根本就放不下了，我每天都评估自己，都在进步；第三、它是一部人生档案。一年中，知识工作者所有活动都记录在这里。每年一个本子，是一个档案。十年后，就是十本档案，二十年后，就是二十本档案。
“6E3S”工作法在宣酒实施半年的时间了，每个员工的感觉都不一样，但都感觉到这确确实实是一个工作的好帮手。德鲁克先生讲，解决问题的最终办法都是很简单的，如果复杂，说明你没找到问题的本质。我们认为这一管理手册，可帮助人们有效的践行了德鲁克的思想。
让创新成为组织的基因
过去政府所说的创新，是指改变经济发展方式，就是要自主创新，听了非常玄。自从读了《创新与企业家精神》这一本书后，我有了另一种体会。
第一，帮我们厘清了什么是创新。 “创新”这个词语，源自于拉丁语，是更新、创造、变革之意。熊彼特解释说，创新是创造性的破坏。对于这句话，我原来觉得应该这样理解：就是做的不一样。学习了德鲁克理论后，改变了我的这一观点。他厘清了人们对创新较为模糊的观点。创新就是为客户创造“新”的价值，这让我们明白了创新不是天才的发明，不是缪斯的创造，不是灵光乍现，是每一个人经过培训后都能学会的。不能为客户创造价值的创新就是瞎折腾。只有为客户创造了价值，才能推动企业的前进和发展。
第二，怎么进行创新。学习了德鲁克创新理论之后，我提出一个“微创新”概念。微创新是相对于战略创新而言的，战术上的创新就是微创新。德鲁克先生说的创新中有一个亘古不变的规律，那就是视变化为机遇，变化带来需要。所以说，不论是意外的事件，不协调的事件，市场结构发生变化，人口结构发生变化，认知发生变化，还是新知识、新科学的出现，都是由变化带来了需要，都可以有创新。
结合工作实践，其实有一个很简单的方法，只要你能看到问题，就有创新的机会。发现问题就是创新，解决问题更是创新。
第三，创新是一门管理工具。我们原来认为创新就是用一些方法让不好的地方有所提升。但是德鲁克先生把创新上升为一门管理工具，创新能让我们每个员工自我激励，能够有归属感，有价值感。
从十年前学习德鲁克，到最近两年接触德鲁克学院，我们已创新推出四个工具。第一个工具是企业文化建设，它管理公司的意识形态，管理价值观，价值观是公司的无形宪法。第二个是6E3S管理笔记本，这是我们每个员工的基本工具，能帮助员工提高工作效率，提高工作的积极性和主动性。第三个工具是KPI，我们公司现在正在完善KPI，它是激励我们一线员工的一项工具。第四个工具就是创新，创新是管理员工、让组织进化的工具。
以上就是我跟大家分享的德鲁克管理思想给宣酒带来的改变。我们非常有幸遇到了德鲁克管理思想，遇到了德鲁克学院。
最后，我想借用两位大师的名言结束我今天的讲话。第一位大师是作家、哲学家斯宾塞·约翰逊先生，他说：这个世界时刻在变，永远在变，唯一不变的就是变化，面对着纷繁复杂、变化莫测的世界，我们将如何应对？另外一位大师，就是我们尊敬的彼得·德鲁克先生，他给了我们铿锵有力的回答，那就是创新，唯有创新才能打造一个基业长青的组织，才能让我们这个组织不断进化，进而实现社会、组织、人的完美统一，为我们这个社会作出贡献！